Все записи

С чего начинается управление по целям?

372

Любая дорога начинается с первого шага. Банально, но верно. Даже здесь это работает.

Чеширский КОТ

Управление по KPI (МВО) достаточно широко известно среди руководителей компаний, но внедрено у них достаточно редко. В практике консалтинговой работы мы нередко слышим, что KPI внедряли и неоднократно, но впоследствии от них отказались.

Как было сказано нами в предыдущей статье: Если нет у Компании целей, то у нее нет и стабильного, измеряемого пути ее развития.

Чтобы KPI были оцифрованы и стали целевыми показателями, необходим уровень развития учетной системы Компании, которая позволит получать плановые и фактические показатели. Если нет план/факта по целевым показателям, то нет и управления по KPI.

Другой момент состоит в том, что часто отсутствуют понятные, прописанные бизнес-процессы и функционалы сотрудников в SMART-формате. Это приводит к тому, что сотрудник имеет весьма размытое представление о своем функционале и не менее размытое представление о его функционале имеет его руководитель.

На практике, когда мы просим сотрудника описать то, что он делает, возникают иногда весьма увлекательные фантастические рассказы.

Даже когда в Компании проведена титаническая работа по описанию бизнес-процессов, то это вполне может не использоваться. Иногда топ-менеджеру проще управлять при помощи голосового давления, жестких мер, угроз, штрафных санкций, чем обращать внимание сотрудника на его функционал и то, что там написано.

Управление по целям позволяет сделать управление четким и прозрачным, где все шаги «оптимально структурированы» в соответствии с уровнем развития Компании.

ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИХ МВО

Управление только на уровне выставления сотруднику определенных KPI, даже если они находятся в его зоне ответственности, не принесет эффекта. Хотя часто те, кто неудачно внедряли у себя в Компании «Управление по KPI», на этом и останавливаются.

Проблема в том, что нужно не только правильно выставить KPI для сотрудника, а еще и каскадировать (дезагрегировать) KPI более высокого уровня на KPI более младших уровней.

7l0a8mkr31o

В качестве примера можно привести каскадирование показателя операционной рентабельности розничных продаж. Выставлять такой KPI даже управляющему торговой точкой не имеет смысла, так как он обычно не влияет на рекламно-маркетинговые расходы (если речь идет о сетевом магазине), на налоги. Такой показатель традиционно адресуется руководителю розничной сети. Руководитель розничной сети выставляет цели управляющему торговой точки в зависимости от того, что в приоритете в данном периоде.

Структура KPI для многофилиального агентства недвижимости может быть отражена следующим образом:

k_jprvsf2ro

Правильное определение и выставление показателей сотрудникам в значительной мере обеспечивает финансовый результат многофилиального агентства недвижимости. Однако цель не может быть достигнута сама по себе, она достигается путем выполнения шагов к достижению цели: SMART-задач.

SMART-ЗАДАЧИ – ЭТО ШАГИ К ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ.

Если цели выставляются сверху вниз, то есть, руководитель выставляет целевые показателю подчиненному, то подчиненный, будучи «компетентным, зрелым и мотивированным» сотрудником, прописывает себе план действий, реализация которого позволит ему выполнить целевые показатели его должности в данный период (месяц, квартал). Этот план действий в SMART-формате и является SMART-задачами, которые являются шагами к достижению целей.

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ, ОЦЕНКА ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА.

Правильное производственное поведение – поведение в соответствии с должностной инструкцией, а также правилами, регламентами, установками корпоративной культуры, которая определяет стандарт поведения сотрудника.
Должностная инструкция – оптимальный способ выполнения бизнес-процессов сотрудником. Сотрудник, который не знает свой функционал, не способен выполнять те участки бизнес-процессов, которые возложены на его должностную позицию, а следовательно, его действия являются в лучшем случае недостаточно эффективными, и он требует «ручного» управления со стороны непосредственного руководителя.

Вторая составляющая производственного поведения – это соблюдение (осуществление) информационных потоков, проходящих через должностную позицию. Это своевременность предоставления внутренним клиентам данных, отчетов, которые необходимы для выполнения их функциональных обязанностей и SMART-задач.

В результате мы приходим к системе МВО из трех составляющих: KPI, SMART-задачи, ОВК (оценка внутреннего клиента, оценка выполнения функционала).

gkqfydzffj0

Вес каждой из категорий разный, так как самая объективная оценка – это выполнение целевых показателей. Они берутся из учетной системы Компании как план/факт. Это и есть конечный продукт деятельности должностной позиции, сотрудника.

SMART–задачи менее объективны, так как их выставление, формулировка зависят от компетентности сотрудника и его руководителя. Они могут быть легко выполнимы, содержать в себе отдельные пункты должностной инструкции, зависеть от умения делегировать ответственность, управленческих качеств руководителя.
Еще более субъективной является оценка внутреннего клиента и выполнение функционала. Это показатель, который в большей мере зависит от эмоционального отношения сотрудников друг к другу и часто является достаточно сложной проблемой при внедрении МВО. Но при всех сложностях внедрения, все вопросы по функциональным конфликтам отражаются в оценке внутреннего клиента. Если внутренний клиент что-то не предоставил, то это отражается в снижении оценки внутреннего клиента (ОВК). Если сотрудник не хочет по каким-то причинам занижать ОВК своему внутреннему клиенту, то он не в состоянии качественно выполнять свой функционал, задачи и достигать KPI, что в свою очередь негативно отражается на его эффективности и заработной плате. Чтобы быть эффективным на своем рабочем месте, он должен воздействовать на того, для кого он внутренний клиент таким образом: оценками, коммуникацией, чтобы тот демонстрировал правильное производственное поведение.

Безусловно, как мы и писали, существуют «неприкасаемые» сотрудники, которые стоят как плотина на пути оптимальных бизнес-процессов, мешают нормальному функционированию компании, препятствуют необходимым изменениям, противодействуют работе компании. Для них формат МВО непереносим, так как он высвечивает их нежелание работать и активно нелояльную позицию. При этом руководитель компании становится перед выбором: снизить эффективность работы компании или избавиться от такого сотрудника. При всей очевидности выбора, делается он в пользу разумного решения далеко не всегда.

Резюмируя все написанное, хотелось бы подчеркнуть, что успех внедрения МВО состоит, прежде всего, в готовности Компании, ее учетной системы, бизнес-процессов, наличия функционалов должностей.

Невозможно ввести только управление по KPI без других составных частей: SMART-задач и оценки внутреннего клиента, эффект от этого будет кратковременным, если будет вообще.

О взаимосвязи монетарной мотивации и МВО мы расскажем в следующей статье. Желаем прибыли!

 

Статья Михаила Вигдорчика «С чего начинается управление по целям?» опубликована по  материалам сайта http://masproject.pro/

Оставить свой комментарий

Напишите нам и мы с радостью ответим на ваши вопросы