Второй модуль Академии HRD 4.0 с одноименным названием объединил в себе темы:
- Поиска и отбора персонала
- Построения системы адаптации персонала в компании
- Оптимизации численности персонала
- Увольнения
- Построения корпоративной культуры и бренда работодателя.
Вопросы поиска, привлечения и удержания сотрудников остаются актуальными для компаний на любом из этапов развития, при любой бизнес – стратегии. Современная ситуация на рынке труда и влияние глобальных трендов приводят к смещению акцентов использования инструментов для реализации задач по поиску и привлечению талантов в компании. В чем это выражается?
Поиск и отбор персонала. До недавнего времени основным алгоритмом действия при появлении вакансии в компании был: открылась вакансия – дал объявление/привлек агентство – отобрал резюме – провел собеседование – закрыл вакансию. Коллеги, не спишите бросать в меня камни: упрощаю/обобщаю, конечно же! Основной смысл в том, что для нас стало привычным решать вопросы дефицита кадров режимом внешнего поиска. Рынок труда довольно долго предоставлял к нашим услугам широкую кандидатскую воронку. ДА! Подходящих кандидатов всегда было мало! Нам всегда хотелось найти ЕЩЕ лучше! НО! Была ситуация выбора! На одну вакансию приходилось 10, а то и больше кандидатов. Сегодня же мы видим прямо противоположный результат: на 10 вакансий, заявленных по региону, мы найдем, как правило 7-8 резюме, в среднем. Это в лучшем случае!
Как ни странно, многие работодатели, продолжают вести себя, как мистер Бэнкс из повести Памелы Трэверс «Мэри Поппинс»: «…на твоём месте, — произнес мистер Бэнкс, — я послал бы кого-нибудь в «Утреннюю газету» дать объявление, что ДЖЕЙН, И МАЙКЛ, И ДЖОН, И БАРБАРА БЭНКС (НЕ ГОВОРЯ УЖЕ ОБ ИХ МАМЕ) НУЖДАЮТСЯ В САМОЙ ЛУЧШЕЙ НЯНЬКЕ С САМЫМ МАЛЕНЬКИМ ЖАЛОВАНЬЕМ, И НЕМЕДЛЕННО! А потом я бы сидел и любовался, как няньки выстраиваются в очередь у нашей калитки, и я бы очень рассердился на них за то, что они задерживают уличное движение и создают пробку…» Но очередь, почему – то, не выстраивается…
Что нужно начать делать в процессе поиска и отбора персонала по – другому, чтобы лучшие кандидаты не ушли к конкуренту:
- Перестать надеяться, что в нужный момент вы сможете найти на рынке «готового специалиста» и использовать рекрутинговый инструмент для решения нерекрутинговых проблем. Подробнее об этом – на Втором модуле Академии HRD 4.0.
- Начать планировать развитие персонала, исходя из планов развития бизнеса.
- Настроить систему развития и подготовки специалистов для своего бизнеса. И, ДА!, начиная с профессионального образования школьников. Попробуйте заполучить к себе в компанию на работу выпускника ВУЗа! Вы хотите лучшего? Так вы опоздали, как минимум, на три, а то и все пять лет!
- Задуматься о том, почему кандидату может быть интересно работать в вашей компании.
- Научиться использовать в привлечении и поиске кандидатов инструменты маркетинга, SMM, СЕО. Работать с целевым кандидатом. Заметили, что «рабочие» сайты не работаю? Задумывались – почему?
- Формулировать объявление о вакансии с учетом портрета и особенностей вашего целевого кандидата, а не просто скопировав в него текст подобного объявления из Интернета и выдержки должностной инструкции.
- Понять, наконец, что рекрутинг – это НЕ 100 лучших вопросов для собеседования! Из всего процесса поиска и подбора персонала, наибольший интерес и запрос на проведение обучения/тренингов и т.д., как правило, вызывает тема проведения собеседования и ее вариации. Кто – то видел тему тренинга «Работа с запросом Заказчика на поиск и подбор персонала»? А тему «Анализ и формирование портрета целевого кандидата»? А тему «Разработка профиля должности», например? Не может быть качественно проведенного собеседования без тщательной к нему подготовки и глубокого понимания причинно – следственных связей всего цикла работы с персоналом! Ошибки на перечисленных выше этапах – названия предполагаемых тренингов – и других составляющих систему управления персоналом приводят к ошибкам проведения интервью с кандидатами! Конечно, есть и ошибки проведения собеседований в чистом виде, но они, чаще всего, являются следствием плохой подготовки интервьюера.
- И теперь – сакраментальное! Отстраивать корпоративную культуру и бренд работодателя!
На втором модуле Академии HRD 4.0 мы рассмотрим вопросы уровней корпоративной культуры, ее элементов и взаимосвязи с управленческим стилем, возможностей изменения корпоративной культуры. Разберемся в факторах влияния на уровень приверженности сотрудников.
Регистрация и полная программа второго модуля Академии HRD 4.0 Как найти и удержать сотрудника здесь
Адаптация персонала. Продолжает «радовать» выражение «Оценка адаптационного периода сотрудника». Почему? Как правило предполагается, что оценивать мы будем качество работы сотрудника в период адаптации. А что же еще?!
Давайте проясним, что именно входит в понятие «адаптационного периода»:
- Собственно адаптация сотрудника
- Корпоративная
- Социально — психологическая
- Организационная
- Профессиональная
- Психофизиологическая
- Обучение в период адаптации
- Изучение структуры бизнеса и истории компании
- Инструкции по технике безопасности
- Основные стандарты, положения, инструкции
- Особенности функционирования основных бизнес – процессов и операций (по должностной инструкции)
- Основные профессиональные знания и навыки
- Тренинг по продукту и др.
- Развитие компетенций сотрудника
- Качество понимания задач
- Предпринятые действия
- Совершенные ошибки
- Порядок работы над ошибками
- Обучаемость и др.
- Действия со стороны компании для успешной адаптации сотрудника
- Обеспечение рабочего места
- Гигиена рабочего места
- Наставник
- Кураторство руководителя
- Обучение в период адаптации. Инструктажи
- Не допустить игнорирования идей и инициатив
- Соблюдение договоренностей
- Четкая постановка задач
- Обратная связь
- Оценка результатов адаптационного периода
Так вот, когда речь заходит об оценке результатов адаптационного периода, стоит оценить, в первую очередь, действия компании по выполнению всех пунктов качественной организации процесса адаптации сотрудника. Затем – результаты усвоенных сотрудником знаний в процессе обучения в период адаптации. Результаты его работы в указанный период, по четко оговорённым критериям оценки. Именно такой порядок «Оценки адаптационного периода сотрудника» позволит повысить качество и скорость собственно адаптации сотрудника и минимизировать потери адаптационного периода.
Оптимизация численности персонала. Какое отношение она имеет к привлечению и удержанию сотрудников? Самое непосредственное! Достаточно ознакомиться с предпосылками процесса оптимизации. Они хорошо структурированы в книге Соловьева С.В. «Кадровые технологии»:
- Состояние техники и технологии
- Устаревшее оборудование и технологии
- Высокий уровень износа оборудования
- Низкий уровень автоматизации и механизации.
- Организационные причины
- Недостатки в организационной структуре и управлении
- Плохая организация производства и труда персонала
- Плохая организация труда управленческого персонала.
- Квалификация персонала
- Низкий уровень базового образования персонала
- Плохая организация обучения на предприятиях
- Слабая организация системы управления персоналом.
- Социальные факторы
- Наследие прошлой социально-экономической системы
- Давление местной (региональной) администрации, законодательства
- Особенности рынка труда.
Еще одной прекрасной иллюстрацией необходимости оптимизации является высказывание Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»: «Правильное количество сотрудников в штате компании — это число людей, необходимое для того, чтобы все могли работать с интересом и удовольствием. Слишком большое число сотрудников деморализует коллег и провоцирует борьбу за влияние. … схватки за влияние — хороший индикатор того, что штат организации раздут. Никого не волнует, что там делают другие, когда вокруг достаточно дела для каждого.»
Увольнение. Почему необходимо пересмотреть свое отношение к процессу увольнения?
Во – первых, процесс увольнения – это тоже проявление корпоративной культуры компании и составляющая имиджа работодателя.
Во – вторых, есть ряд причин, по которым стоит сохранить хорошие отношения с уволенным сотрудником:
- Все сотрудники компании, и уволенные в том числе, являются источниками информации о компании и формируют имидж работодателя на рынке. От качества взаимодействия компании с уволенным сотрудников зависит, останется ли он агентом бренда.
- Хорошие взаимоотношения с уволенным сотрудником помогут компании минимизировать негативные последствия его увольнения в виде переманивания других сотрудников компании.
- Сохранение лояльности со стороны уволенного сотрудника к бренду/продукту компании.
- Возможность, при необходимости, повторно нанять данного сотрудника на работу.
- Возможность привлечения уволенного сотрудника на временные работы, в виде консультанта и т.д.
- Возможно, уволенный сотрудник сможет рекомендовать компанию как работодателя для других кандидатов.
- Возможность выстраивать партнерские отношения с уволенным сотрудником и т.д.
Очень показательный пример. Евгений Черняк, глава Набсовета холдинга Global Spirits, на своей странице в Facebooke : «Уволил человека, очень долго проработал в компании. Грустно! Он через два дня пишет сообщение: «Хоть и ушёл из компании, душа болит, есть отличный человек вместо меня , знаю, что пока никто на моё место не назначен. Поговорите с ним, мотивирован, большой опыт работы в крупной компании, держит удар, классный специалист». Отвечаю: «Спасибо, отличная идея, готов, кто этот человек? Соедини меня с ним!» — «Этот человек — я, — отвечает уволенный. — О том, что произошло сожалею и очень хочу вернуться!» Я сильно задумался. Таких людей отпускать нельзя, на таких ребятах компания держится!»
Мы поделимся с Вами опытом лучших практик!
Поможем найти решения и минимизировать ошибки!
Подробная программа КУРСА АКАДЕМИЯ HRD 4.0 и регистрация здесь
Оставить свой комментарий